Case 1
Lederteamet
I juni 2002 var en chefgruppe i en dansk virksomhed på The Human Element® baseret teambuilding. I arbejdet med med dialogværktøjet "teamkompatibilitets-index" opdagede 2 af gruppens medlemmer, at deres indbyrdes dårlige relation trak dramatisk ned på gruppens samlede samarbejds-mæssige effektivitet. Baseret på den erkendelse tog de hver for sig ansvar for deres egne fortolkninger af hinandens adfærd, besluttede at vove en ny-fortolkning og begynde at tale sammen i stedet for at undgå hinanden. Resultatet, som blev rapporteret et par måneder efter, blev sådan her:
"…Jeg føler, at vi som ledelse i H. kom stærkere ud på den anden side. Efterfølgende har jeg set og konstateret en hel anden opbakning på kryds og tværs af afdelinger, som ikke tidligere har været praktiseret. Det er som om, at seancen åbnede op for muligheden, og samtidig gjorde det "legalt" at kommunikere - også om uenigheder. Dette lyder i sig selv som om, at ledelsen før seancen måske har været mindre begavede, men alle havde nok deres "historie" for at undgå en konfrontation, og derved undgik alle at kommunikere. Vi fremstår i dag som en langt mere enig ledelse end nogensinde tidligere i H."
Tænk hvis ….
Alle lederteams i din virksomhed gav slip på deres fordomme om hinanden og indgik i åben dialog om deres opgaver …?
Case 2
Produktionsvirksomheden
Denne ældre produktionsvirksomhed stod i 2003 i den situation, at man for at modstå konkurrencen fra andre markeder måtte blive i stand til at håndtere en langt højere kompleksitet og samtidig øge produktiviteten. I den gamle produktionskultur var parolen "gør som du får besked på og lad være med at spørge hvorfor". Følgelig stod ledelse og de faglige organisationer ganske stejlt over for hinanden. Der var behov for et holdningsskift og en langt højere grad af samarbejde.
For at skabe den forandring og mobilisere hele organisationen valgte ledergruppen at uddanne alle ledere og medarbejdere i The Human Element™'s grundprincipper og fik følgende resultater:
- På kun 3 måneder oversteg vi alle forventninger
- I dag 3 år senere består der et tillidsfuldt samarbejde mellem ledelse og tillidsfolk
- De grupper, som har investeret mest tid i at forstå og udvikle de basalesamarbejdsrelationer har den højeste effektivitet
Tænk hvis ….
Alle medarbejdere i din virksomhed gav slip på deres fordomme om hinanden og indgik i åben dialog om deres opgaver …?
Case 3
Afdelingschef i skandinavisk finansinstitution udtaler:
"Ja, hvad skal man skrive om kurset i LEDERBOLD®/DIRECT LEADERSHIP™?
Jeg synes, jeg har løftet mig efter denne uddannelse. Jeg føler mig endnu mere sikker, når jeg står over for mine medarbejdere.
Endelig en lederskabsuddannelse uden klichéer eller gamle sandheder - af den slags, som faktisk ikke længere fungerer ude i arbejdslivet.
Det står nu klart for mig, at fra den dag jeg bliver chef, kan jeg ikke fravælge, at jeg også skal være leder. Dermed mener jeg, at som leder må jeg jo ikke blot sørge for mine forpligtelser opad i hierarkiet. Jeg skal også kunne håndtere mine medarbejderes forskellige personligheder, udviklings-behov og problemstillinger.
Og her gør det jo virkelig en forskel, om jeg som chef kan agere i forskellige roller i forhold til hvad virkeligheden omkring mig kræver. LEDERBOLD®/DIRECT LEADERSHIP™ konkretiserede kravene til, og mulighederne for, mig som chef. Gennem uddannelsen, spillet og arbejdsbogen fik jeg værktøj til at begynde på at træne et ordenligt funktionelt lederskab."
Tænk hvis ….
Enhver leder i din virksomhed byggede sit lederskab på viden om og tryghed i sine forskellige roller …?